“寶萬之爭”已延續(xù)一年有余，恒大最近又加入戰(zhàn)團，安邦持股比例也在悄然上升，萬科鹿死誰手尚不可知。公司因股權(quán)爭斗被卷入“內(nèi)部控制人”指控，代表其核心競爭力的管理團隊去留目前仍是迷局。

　　近年來，資本入駐后對管理層大換血的戲碼并不少見，而萬科與華潤此前多年形成的“大股不控股，支持不干預(yù)”的默契，使萬科公司治理架構(gòu)成為資本市場上的異類，并推動萬科從一家地方性房企成長為世界500強企業(yè)。在這個過程中，“萬科管理團隊”也成為其符號。業(yè)內(nèi)人士表示，從企業(yè)發(fā)展方面看，不論哪路資本入主，如果將已經(jīng)融為一體的管理團隊強行剝離，或許缺乏幾分理性。

　　今年上半年，上市房企萬科、恒大、碧桂園、保利、綠地相繼躋身“千億軍團”，房企的整合并購進一步深化。在房地產(chǎn)白銀時代，競爭將更加激烈，股東實力是否雄厚、管理團隊是否優(yōu)異都左右著企業(yè)的命運。目前“寶萬之爭”結(jié)局難以預(yù)料，內(nèi)部纏斗不休，終會兩敗俱傷。

　　被指“內(nèi)部人控制”

　　6月26日晚，萬科一紙公告石破天驚。公告稱，大股東“寶能系”要求召開股東大會，罷免王石、郁亮等核心管理層公司董事職務(wù)，原因在于“萬科已經(jīng)成為被內(nèi)部人實際控制的上市公司”。

　　自其1991年上市以來，萬科的股權(quán)一直高度分散，實際“話事權(quán)”始終掌握在以王石和郁亮為核心的管理團隊手中。萬科管理團隊和大股東之間形成的默契，早已是“路人皆知”。這既有歷史淵源，也是歷經(jīng)磨合后各方為追求利益最大化形成的理性妥協(xié)。

　　作為萬科創(chuàng)始人，王石1984年組建萬科前身深圳現(xiàn)代科技儀器展銷中心，并在1988年改組后擔任萬科董事長兼總經(jīng)理。當時，第一大股東深特發(fā)因業(yè)務(wù)調(diào)整等原因，對萬科支持力度不夠。經(jīng)過四年的接觸，王石于2000年8月引入華潤與深特發(fā)簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，華潤集團及其關(guān)聯(lián)企業(yè)以15.08%的股份成為萬科第一大股東。

　　當時華潤也試圖控股萬科。在華潤成為第一大股東后，希望通過定增B股的形式增持股份，從而實現(xiàn)控股，并最終將“北華遠，南萬科”整合成為地產(chǎn)龍頭企業(yè)。而經(jīng)歷了君萬之爭、擺脫深特發(fā)制約等一系列股東戰(zhàn)局的王石也樂見其成。不過，最終這一增發(fā)因萬科中小股東擔心利益受損投反對票而流產(chǎn)。

　　2001年，時年35歲的郁亮出任總經(jīng)理，可看作現(xiàn)今萬科管理團隊班底的初步形成；此外，萬科將持有的萬佳股權(quán)轉(zhuǎn)讓給華潤，使萬科從多元化經(jīng)營徹底成為專一的房地產(chǎn)公司。

　　之后的各種陰差陽錯，加上萬科管理團隊的足夠優(yōu)秀和強勢，也因為幾任華潤掌門人的性格和眼光，最終形成了萬科在資本市場上極為特殊的公司管理架構(gòu)。華潤十多年來一直對萬科采取“大股不控股，支持不干預(yù)”策略，使萬科顯著有別于董事會和管理層之間傳統(tǒng)的委托和代理關(guān)系。

　　從華潤入主萬科十多年的發(fā)展歷程看，這種理性選擇最終實現(xiàn)了各方利益最大化，同時也強化了這種管理結(jié)構(gòu)。Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，萬科2015年營收1955.5億元，是2000年華潤入主時38.7億元營收的50.53倍。截至8月7日收盤，萬科A總市值達到2384億元，是華潤入主時88.3億元市值的約28倍，并早已成為同業(yè)市值最大的上市房企。

　　從2013年至2015年，萬科連續(xù)三年每年凈利潤均超過150億元。對比其他上市房地產(chǎn)企業(yè)，除保利地產(chǎn)三年來每年凈利超過100億元外，上市房企行業(yè)平均凈利連續(xù)三年約為25億元。據(jù)第三方研究機構(gòu)評選的2016年上市房企綜合實力榜單，萬科公司以企業(yè)規(guī)模、盈利能力等多項指標占據(jù)絕對優(yōu)勢，穩(wěn)居行業(yè)榜首。

　　在股權(quán)結(jié)構(gòu)分散、第一大股東華潤更像財務(wù)投資者的大框架下，“萬科管理團隊”也在不斷演變發(fā)展?！斑@一演變主要經(jīng)歷了三個階段：在1999年至2007年間，創(chuàng)始人王石逐步交棒。姚牧民接任總經(jīng)理一職并短暫過渡后，由郁亮升任公司總經(jīng)理，新一代管理團隊初步形成；2007年至2014年，王石開始逐漸淡出萬科日常管理并開始游學(xué)，日常業(yè)務(wù)主要由以郁亮為代表的萬科管理團隊負責；2014年以后萬科提出事業(yè)合伙人制，萬科管理團隊的資本角色作用逐漸凸顯”。一位熟悉萬科公司背景的資深分析人士表示，如今談及萬科管理團隊，其內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，從創(chuàng)始人王石的核心形象逐漸傾斜至以郁亮為代表的經(jīng)理層團隊。

　　不論“寶萬之爭”如何演變，萬科管理團隊以及背后形成的機制運作對企業(yè)至關(guān)重要，管理層的價值觀和長期形成的股權(quán)激勵計劃安排，在一定程度上已然構(gòu)成了企業(yè)長期價值創(chuàng)造的競爭力資源?！耙患颐駹I企業(yè)通過改制、引入大股東而成為股權(quán)相對分散、由管理層主要負責運作的公司。

    期間管理層團隊確定了以住宅建筑為核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并設(shè)計了靈活的用人制度，從而有了現(xiàn)在成功的萬科?！蹦祥_大學(xué)房地產(chǎn)校友會聯(lián)系會長劉亦方表示，過去萬科管理層的頂層設(shè)計安排及團隊建設(shè)和企業(yè)的成功有著密切關(guān)系，這也是以企業(yè)家為代表的知本控制資本反客為主的成功案例。