萬科待人接物完全是現(xiàn)代企業(yè)冷冰冰的成本和效率考慮，能省事就省事，對此我早有切身體會。像我這樣自己覺得好賴也算個人物，別人花多少錢請我去外地開會我都一概拒絕，但這些年我到深圳去開萬科董事會，多早多晚到機(jī)場，只有一個不知哪來一言不發(fā)的司機(jī)把我直接送到住處，萬科從上到下，連個人影都見不著，電話問候也沒有，更不用說其他照顧服務(wù)了。咱是可以忍了，自愿的嘛。但大家知道有些國企，尤其領(lǐng)導(dǎo)出動，沒有親自迎來送往、恭敬伺候，那真是不想干了。萬科的管理層大模大樣慣了，自詡自己是治理結(jié)構(gòu)和文化獨(dú)特的現(xiàn)代企業(yè)，顯得既不懂國企的規(guī)矩，又沒有私企的殷勤。更要命的是，萬科把法規(guī)中可以或應(yīng)該預(yù)先知會或請示的事項(xiàng)本著“法無規(guī)定皆自主”的精神，統(tǒng)統(tǒng)自己就做主辦了。雖然華潤方面多次警示不悅，后來甚至大動干戈告到監(jiān)管部門，雖總是因難以裁量定論而不了了之，但身為大股東的領(lǐng)導(dǎo)不滿則可以想見。萬科股權(quán)爭奪剛開始時，還有所謂“有大背景的利益建團(tuán)”插手的陰謀論傳得活靈活現(xiàn)，現(xiàn)已銷聲匿跡。其實(shí)許多大事乃發(fā)軔于末節(jié)。中國過去講關(guān)系，現(xiàn)在更時髦的名詞叫情商，往往更決定成敗。從這個意義上說，如果王石等萬科管理層最后這一仗打敗，一朝崩潰四散，萬科從此走入下坡路的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也可以說是“成也蕭何，敗也蕭何”。

　　進(jìn)一步分析，萬科當(dāng)時倉促停牌，沒有預(yù)告原第一大股東華潤，也沒有迅速召開董事會通報和決策，這是很大的失誤。為了自保并在無具體可靠的重組標(biāo)的情況下火速停牌，是為自己過去一系列輕敵和失誤付代價。但這種準(zhǔn)備不足與無明確并購標(biāo)的的長期停牌，應(yīng)當(dāng)說至少不符合公眾股東的短期利益（因?yàn)橹虚L期看，就如我曾撰文指出的，即便寶能收購萬科最后成功，也只有利于少數(shù)敢于投機(jī)冒險并及時獲利了結(jié)的人，絕大多數(shù)萬科股東最后可能因公司衰落而受損，因?yàn)閷毮芗热辉诘禺a(chǎn)上做得只是一般，我們實(shí)在無法認(rèn)為他們控盤會比現(xiàn)在萬科管理層干得更好）。果然，萬科在情急停牌后，病急亂投醫(yī)，找過包括華潤置地在內(nèi)的各個重組對象，均先后告吹，就是驗(yàn)證。

　　萬科不幸中的最大幸運(yùn)在于，其最后找到的深圳地鐵反而恰恰是最理想的合作對象。這真應(yīng)了那句“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)工夫”。因?yàn)橹袊姆康禺a(chǎn)市場經(jīng)過近20年的飛速發(fā)展，正面臨巨大風(fēng)險和變盤。萬科這家房地產(chǎn)市場1.0時代的恐龍，能否在2.0時代生存乃至鳳凰涅槃，能否抓住大城市圈時代“軌道加物業(yè)”的先機(jī)，確實(shí)至關(guān)重要。這還不用說，萬科、深圳地鐵以及原先的敵意收購人寶能都正好同在深圳市的地盤上，光是與深鐵聯(lián)姻，如果不與華潤對立，就足以震懾寶能三思而行。有這樣的運(yùn)氣，應(yīng)當(dāng)說具有相當(dāng)?shù)呐既恍?。這樣的機(jī)遇，可以說暗示萬科氣數(shù)未盡，但也明示其已命懸一線。