——金隅股份公司總裁姜德義訪談錄

金隅股份公司總裁 姜德義

　　金隅水泥的傳奇，始于“亂世”之中。

　　2001年底北京申奧成功后，周邊地區(qū)的水泥蜂擁而入，低價(jià)加賒賬使眾多原優(yōu)勢(shì)企業(yè)深陷泥潭，市場(chǎng)混亂。在賒賬的最高峰2004年，北京、河北的應(yīng)收賬款凈額分別達(dá)到了14.85億元、20.39億元!

　　2005年11月29日，金隅集團(tuán)宣布成立水泥事業(yè)部和專門負(fù)責(zé)水泥營(yíng)銷的金隅水泥分公司(金隅水泥經(jīng)貿(mào)公司的前身)，拉開(kāi)了水泥業(yè)務(wù)整合發(fā)展的序幕，當(dāng)時(shí)金隅水泥的熟料產(chǎn)能還不到400萬(wàn)噸，水泥產(chǎn)能不足500萬(wàn)噸，混凝土產(chǎn)能不到60萬(wàn)方。然而“星星之火可以燎原”，僅短短的五年時(shí)間，金隅水泥成為了穩(wěn)定京津冀水泥市場(chǎng)的支柱，成為水泥行業(yè)屈指可數(shù)的標(biāo)桿企業(yè)，熟料產(chǎn)能3,000萬(wàn)噸，水泥產(chǎn)能4,000萬(wàn)噸，混凝土產(chǎn)能超過(guò)1,000萬(wàn)方，水泥業(yè)務(wù)收入占集團(tuán)收入的44%，是比重最大的板塊。

　　變革，是成就金隅水泥的力量所在。

　　體系：在變革中發(fā)芽生根

　　從賒賬“混戰(zhàn)”中走過(guò)來(lái)的金隅水泥，體系的變革是其長(zhǎng)青生命力的所在。

　　談起當(dāng)年的水泥“混戰(zhàn)”，一路走來(lái)的姜德義總裁至今仍深有體會(huì)，“當(dāng)時(shí)的北京水泥市場(chǎng)是最亂、最差的，賒賬甚至賴賬似乎都成了一件理所當(dāng)然的事。”在金隅水泥剛開(kāi)始整合的時(shí)候，一個(gè)混凝土攪拌站站長(zhǎng)很義氣地跟他說(shuō)：“您看，我們跟您關(guān)系是不錯(cuò)的，今年我們買了你們6,000萬(wàn)元的水泥，只欠了2,000萬(wàn)的貨款。”

　　成立金隅水泥事業(yè)部后的第一步，時(shí)任金隅水泥分公司總經(jīng)理的姜德義就帶領(lǐng)著大伙兒開(kāi)始仔細(xì)分析市場(chǎng)究竟是亂在誰(shuí)。“拉法基在北京其實(shí)并沒(méi)有亂章法，小企業(yè)也沒(méi)法承受那么多的應(yīng)收賬款，問(wèn)題主要就出在那些帶有大國(guó)有色彩的水泥企業(yè)，比如金隅的琉璃河、北水，太行、鼎鑫等企業(yè)。”姜德義總裁很不客氣地指出。而本質(zhì)的原因就在于，國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，考核體系中仍然留了較多的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，過(guò)分注重考核、重視收入，做種種所謂的“帳面利潤(rùn)”，員工并沒(méi)有把企業(yè)當(dāng)成自己的在做，賣出去水泥就算完成任務(wù)，對(duì)回款并不積極。

　　“用戶的壞毛病，是我們自己慣出來(lái)的!”姜德義很清醒地從企業(yè)自身開(kāi)始剖析原因，“要改變客戶，最主要的是改變自己。” 在金隅水泥分公司成立時(shí)，當(dāng)時(shí)賬面上的水泥價(jià)格掛牌價(jià)都是300多元/噸，但實(shí)際上的銷售價(jià)格250元/噸都不到。經(jīng)過(guò)研究，姜德義果斷下調(diào)水泥銷售價(jià)，將水泥價(jià)格定為265元/噸，冬天甚至降到了230元/噸，但要求必須是現(xiàn)錢，強(qiáng)調(diào)的是回款率。整合后第一年的水泥銷售回款率就超過(guò)100%(包括部分欠款回帳)，實(shí)際的銷售價(jià)格達(dá)到了275元/噸。這時(shí)候的企業(yè)才是真企業(yè)，而不是“紙面企業(yè)”。

　　“很多時(shí)候不是由于認(rèn)識(shí)不到這個(gè)事不好，而是習(xí)慣不好。”這種意識(shí)成為金隅水泥體系建立的初衷，研究體系的建立，一步一步地改變著市場(chǎng)的觀念。目前金隅水泥建立起了統(tǒng)一的營(yíng)銷機(jī)制，由金隅水泥經(jīng)貿(mào)公司統(tǒng)一操作，成立區(qū)域分公司，統(tǒng)一制定價(jià)格，熟料、水泥調(diào)動(dòng)不是由單個(gè)企業(yè)說(shuō)了算，而是由整個(gè)體系一盤棋操作。供應(yīng)、采購(gòu)方面也在逐步統(tǒng)一，一方面對(duì)運(yùn)輸?shù)冉y(tǒng)一招標(biāo)，改變過(guò)去個(gè)人包車、派車現(xiàn)象，另一方面進(jìn)廠、出廠情況都能從電腦上直接看到，比如每個(gè)車裝多少水泥、走到哪兒，增強(qiáng)了物流的可控性。資金上實(shí)行收支兩條線，所有結(jié)算都必須回到總部，然后再有計(jì)劃地分配出去，減少個(gè)人發(fā)揮的空間。

　　對(duì)于一個(gè)盤子越來(lái)越大的水泥集團(tuán)，“統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一供應(yīng)，雙向收支”的體系變革，是金隅水泥逐漸走上正軌的長(zhǎng)青生命力所在。姜德義總裁說(shuō)，“現(xiàn)在金隅有一個(gè)好的體系，或許還不是最優(yōu)秀的，也不是最完善的，但總體上是先進(jìn)的，還在不斷完善。最主要的是大家已經(jīng)習(xí)慣了去遵照這個(gè)體系做事，所以可以取得了今天的效果。”

　　水泥：“戰(zhàn)略+資金+團(tuán)隊(duì)”成就利潤(rùn)

　　金隅水泥，猶如一支精銳的作戰(zhàn)軍隊(duì)。如果說(shuō)，管理體系是嚴(yán)格的紀(jì)律保證，那么，戰(zhàn)略是指揮棒，資金是后方糧草，團(tuán)隊(duì)就是士兵。

　　任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的締造，戰(zhàn)略都是最神奇的指揮棒。金隅水泥繼承了傳統(tǒng)的“市場(chǎng)+資源”是水泥企業(yè)生存的最基本考慮點(diǎn)，但顛覆了以往水泥企業(yè)單點(diǎn)布局的思維，市場(chǎng)控制概念非常強(qiáng)，沒(méi)有到處撒網(wǎng)，而是立足北京，沿太行山脈延伸，收購(gòu)后統(tǒng)一協(xié)調(diào)和調(diào)度流向，解決了水泥亂竄的問(wèn)題，穩(wěn)定市場(chǎng)的秩序，也帶來(lái)豐厚的水泥利潤(rùn)。在早期收購(gòu)的企業(yè)中，很多企業(yè)都是虧損的，比如石家莊鼎鑫水泥，收購(gòu)時(shí)賬面是2,000萬(wàn)元利潤(rùn)，但實(shí)際上是虧損了2,500萬(wàn)元以上，收購(gòu)后第一年就盈利了6,000萬(wàn)元。

　　“我們的水泥業(yè)務(wù)發(fā)展很順利，收一個(gè)成一個(gè)，而且還能盈利，沒(méi)有出現(xiàn)員工鬧事之類的事。”談起收購(gòu)，姜德義總裁很有心得。與其他企業(yè)收購(gòu)后管理層“大換血”的做法不同，金隅水泥收購(gòu)后，基本沿用本來(lái)的管理人員，根據(jù)需要派廠長(zhǎng)或書(shū)記、財(cái)務(wù)總監(jiān)，甚至一個(gè)沒(méi)派。海納百川的文化，使金隅水泥的人才有很多是原來(lái)很多老金隅的，比如來(lái)自琉璃河的、北水的，也有從收購(gòu)過(guò)來(lái)之后的企業(yè)中選拔的，比如太行水泥，更有外來(lái)引入的。“團(tuán)隊(duì)是一個(gè)很重要的概念，但團(tuán)隊(duì)跟團(tuán)伙不是一個(gè)概念，團(tuán)隊(duì)是要以一個(gè)共同的事業(yè)為目標(biāo)。”姜德義總裁說(shuō)，“收購(gòu)后，雖然我們基本采用原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，總部只派很少人，但實(shí)際上，管理體系已經(jīng)在發(fā)揮作用了。”

　　2005年12月25日，金隅股份成立。2009年7月29日，金隅股份赴港上市。戰(zhàn)略投資者的進(jìn)入也并不是空手進(jìn)入的，而是帶著20多個(gè)億的資金來(lái)的，上市不但募集了大量的資金，也讓集團(tuán)的很多操作都規(guī)范了，銀行的信用等級(jí)提高，在發(fā)行公司債和向銀行貸款都享受到了優(yōu)惠，充裕的資金為金隅水泥這場(chǎng)戰(zhàn)役準(zhǔn)備了后方糧草。

　　“從個(gè)頭上來(lái)講，金隅水泥還是小，但盈利能力可以自豪地說(shuō)是居于前列的。”談起金隅水泥，從琉璃河水泥到太行水泥一路走來(lái)的金隅股份公司總裁姜德義信心滿滿。2009年上市時(shí)，金隅自產(chǎn)自銷的水泥毛利潤(rùn)就達(dá)到92元/噸，目前由于吸收的、新建的企業(yè)還在過(guò)渡、融合，毛利潤(rùn)有所下降，但仍保持在70元/噸左右，處于全國(guó)水泥企業(yè)的領(lǐng)先水平。

　　2011年3月1日，金隅股份以換股吸收合并太行水泥的創(chuàng)新方式，摘得了開(kāi)局之年H股上市公司回歸A股頭籌，同時(shí)擁有了境內(nèi)外兩個(gè)資本市場(chǎng)平臺(tái)，這將為金隅水泥注入新活力，是又一次騰飛的起點(diǎn)。“十二五”金隅水泥將延續(xù)大“十”字戰(zhàn)略，不斷地充實(shí)和延伸，預(yù)計(jì)到2012年水泥產(chǎn)能將達(dá)到5,000萬(wàn)噸。