秘訣四：
擅長高瞻遠矚
經(jīng)過改制，文業(yè)人憑著執(zhí)著和熱情，讓這家有著30年歷史的國有老企業(yè)重新煥發(fā)了生機。兩次改制后，文業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，業(yè)務(wù)量連年翻番，在北京、上海、天津、哈爾濱、南京、濟南、武漢、成都、昆明及海南、新疆等地開設(shè)了30多家分公司。
“青春之歌”領(lǐng)唱者：
老國企煥發(fā)生命力的新境界
在中國建筑裝飾行業(yè)，文業(yè)雖沒有多么響亮的名號，但卻是行業(yè)中一家成立30年的現(xiàn)代企業(yè)。
經(jīng)過兩次改制，如今的文業(yè)嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，注重誠信，嚴把工程質(zhì)量關(guān)，在業(yè)務(wù)開拓、品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新等方面取得了豐碩成果，成為中國建筑裝飾行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
回憶往昔，從作坊式的裝潢公司起步，經(jīng)過一個又一個的跳躍式發(fā)展，文業(yè)取得了今天的成績，并在發(fā)展的道路上不斷推陳出新，唱響了一首“青春之歌”。
改制之痛
1983年，深圳市教委創(chuàng)辦了深圳市文華實業(yè)開發(fā)公司，下設(shè)文業(yè)裝飾工程部。1985年2月，文華與香港駿業(yè)工程公司合作，成立了深圳市文業(yè)裝飾設(shè)計工程公司。經(jīng)過30年的精耕細作，文業(yè)已成為全國建筑裝飾行業(yè)的主力軍。
如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，隨著改革開放的深入，文業(yè)也進入了改制的攻堅期。但那個時候，國有企業(yè)改制是塊“硬骨頭”，說起來容易，做起來難。因改制涉及所有制的變更，涉及每位員工的切身利益，要做到面面俱到，實屬不易。但在改制大潮的風(fēng)口浪尖上，文業(yè)沒有選擇，只能堅持。
2001年，文業(yè)決定改制，引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注。2002年，改制立項，但一直沒有得到員工的認同，改制因此擱淺。
2003年，文業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進行調(diào)整，甘慶新任董事長，接過了改制的大旗。在他看來，改制是要讓員工了解當(dāng)前建筑裝飾行業(yè)競爭激烈的現(xiàn)實，讓員工知道經(jīng)營模式不改變，企業(yè)將很難健康發(fā)展。于是，甘慶新和新的領(lǐng)導(dǎo)班子做了很多工作，讓利于員工。
當(dāng)時，新的領(lǐng)導(dǎo)班子提出改制“三不原則”，即國有資產(chǎn)不流失、企業(yè)員工利益不受損失、企業(yè)發(fā)展不受影響，而且承諾只要努力工作、支持企業(yè)發(fā)展的員工都不會下崗。最終，改制方案百分百通過，文業(yè)的第一次改制于2005年底順利完成。
然而，公司運行幾年后，新的問題又出來了，全員持股的模式仍然不能適應(yīng)市場的發(fā)展。每一個股東都有自己的意見，難于協(xié)調(diào)，往往錯失市場良機。
意識到這一點后，文業(yè)人開始將第二次改制提上日程。員工們主動提出，為進一步加強企業(yè)的競爭力，必須進行股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。于是，2008年10月，文業(yè)的第二次改制順利完成。
經(jīng)過兩次改制，文業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子踐行了承諾，確實沒有讓一名員工下崗，創(chuàng)造了深圳市企業(yè)改制的一項紀錄。
煥發(fā)青春
改變了國有企業(yè)不夠靈活的管理模式后，文業(yè)走上了健康發(fā)展的道路，老國企又開始煥發(fā)青春。
其實，文業(yè)第一次改制時，員工觀念還沒有完全從國有企業(yè)吃大鍋飯的想法轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟上來。為了充分調(diào)動員工的積極性，甘慶新堅持經(jīng)營者和員工共同持股，體現(xiàn)了企業(yè)團隊共生、共贏的管理理念。第二次改制時，在全體員工提議股權(quán)相對集中的前提下，為了使文業(yè)管理團隊風(fēng)險共擔(dān)，甘慶新又提出了更加合理的分配方案，極大地調(diào)動了管理團隊的工作熱情和創(chuàng)造性。為了文業(yè)能健康發(fā)展，這位董事長表現(xiàn)出了博大的胸懷。
文業(yè)的管理模式經(jīng)過幾次調(diào)整后，現(xiàn)在已經(jīng)找到了一個適合企業(yè)健康發(fā)展的樣本。在新的文業(yè)大廈里，新的管理團隊借鑒動車工作原理，發(fā)揮著各自的優(yōu)勢，7個管理中心和設(shè)計研究院就像是動車的各節(jié)車廂，在公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮自身的積極性，為文業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展、規(guī)范管理做著各自的貢獻。
甘慶新笑言，文業(yè)成立之初，可謂一窮二白。十幾個人、七八條槍，一無辦公場所，二無資金，三無資質(zhì)，四無訂單，五無人才，公司老員工靠踩著自行車到處接活。而如今，經(jīng)過改制，文業(yè)人憑著執(zhí)著和熱情，讓這家有著30年歷史的國有老企業(yè)重新煥發(fā)了生機。兩次改制后，文業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，業(yè)務(wù)量連年翻番，在北京、上海、天津、哈爾濱、南京、濟南、武漢、成都、昆明及海南、新疆等地開設(shè)了30多家分公司。
基業(yè)長青
在中國建筑裝飾行業(yè)誕生30年之際，行業(yè)也迎來了發(fā)展的機遇期，只有走信息化、差異化、專業(yè)化、國際化道路，老字號企業(yè)才能基業(yè)長青。
對于文業(yè)30年來不斷發(fā)展、保持“長壽基因”的方法，甘慶新用四個詞來總結(jié)，即搭班子、定戰(zhàn)略、立文化、抓管理。
搭班子就是組織建設(shè)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的核心團隊，形成堅強、團結(jié)、和諧、有力的領(lǐng)導(dǎo)核心。在這一點上，文業(yè)的“動車模式”管理團隊就是最有力的證明。在文業(yè)，重大問題都要經(jīng)過民主討論，甘慶新說這是企業(yè)良性發(fā)展的基礎(chǔ)。
定戰(zhàn)略就是根據(jù)市場競爭的形勢，及時制定與調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷模式，使企業(yè)始終沿著一個比較正確的軌道來運營?，F(xiàn)階段，文業(yè)的戰(zhàn)略就是走專業(yè)化、規(guī)?；⑾盗谢l(fā)展之路，發(fā)展大客戶、分支機構(gòu)等。
立文化就是在公司培育和建立一種團結(jié)、誠信的企業(yè)文化。據(jù)了解，文業(yè)目前的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在行業(yè)內(nèi)并不是很高，但公司的員工表現(xiàn)得都很團結(jié)，很少有人跳槽、離職。在甘慶新看來，這就是企業(yè)文化發(fā)揮的凝聚作用。
抓管理就是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，引進科學(xué)的管理機制。文業(yè)通過建立科學(xué)規(guī)范的管理制度使企業(yè)提高了運營效率，通過引進競爭機制和績效考核來調(diào)動廣大員工的積極性。文業(yè)把今年定位為“管理規(guī)范年”，相應(yīng)地制定和完善了系統(tǒng)的管理制度，使得公司的運營管理水平得到了較大的提升。
保持“青春不老”、打造“長壽基因”，讓文業(yè)這家在業(yè)界赫赫有名的現(xiàn)代企業(yè)不斷推陳出新，穩(wěn)居全國建筑裝飾行業(yè)第一陣營。
