秘訣四:
擅長高瞻遠矚
經(jīng)過改制,文業(yè)人憑著執(zhí)著和熱情,讓這家有著30年歷史的國有老企業(yè)重新煥發(fā)了生機。兩次改制后,文業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展,業(yè)務(wù)量連年翻番,在北京、上海、天津、哈爾濱、南京、濟南、武漢、成都、昆明及海南、新疆等地開設(shè)了30多家分公司。
“青春之歌”領(lǐng)唱者:
老國企煥發(fā)生命力的新境界
在中國建筑裝飾行業(yè),文業(yè)雖沒有多么響亮的名號,但卻是行業(yè)中一家成立30年的現(xiàn)代企業(yè)。
經(jīng)過兩次改制,如今的文業(yè)嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式,注重誠信,嚴把工程質(zhì)量關(guān),在業(yè)務(wù)開拓、品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新等方面取得了豐碩成果,成為中國建筑裝飾行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
回憶往昔,從作坊式的裝潢公司起步,經(jīng)過一個又一個的跳躍式發(fā)展,文業(yè)取得了今天的成績,并在發(fā)展的道路上不斷推陳出新,唱響了一首“青春之歌”。
改制之痛
1983年,深圳市教委創(chuàng)辦了深圳市文華實業(yè)開發(fā)公司,下設(shè)文業(yè)裝飾工程部。1985年2月,文華與香港駿業(yè)工程公司合作,成立了深圳市文業(yè)裝飾設(shè)計工程公司。經(jīng)過30年的精耕細作,文業(yè)已成為全國建筑裝飾行業(yè)的主力軍。
如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣,隨著改革開放的深入,文業(yè)也進入了改制的攻堅期。但那個時候,國有企業(yè)改制是塊“硬骨頭”,說起來容易,做起來難。因改制涉及所有制的變更,涉及每位員工的切身利益,要做到面面俱到,實屬不易。但在改制大潮的風(fēng)口浪尖上,文業(yè)沒有選擇,只能堅持。
2001年,文業(yè)決定改制,引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注。2002年,改制立項,但一直沒有得到員工的認同,改制因此擱淺。
2003年,文業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進行調(diào)整,甘慶新任董事長,接過了改制的大旗。在他看來,改制是要讓員工了解當(dāng)前建筑裝飾行業(yè)競爭激烈的現(xiàn)實,讓員工知道經(jīng)營模式不改變,企業(yè)將很難健康發(fā)展。于是,甘慶新和新的領(lǐng)導(dǎo)班子做了很多工作,讓利于員工。
當(dāng)時,新的領(lǐng)導(dǎo)班子提出改制“三不原則”,即國有資產(chǎn)不流失、企業(yè)員工利益不受損失、企業(yè)發(fā)展不受影響,而且承諾只要努力工作、支持企業(yè)發(fā)展的員工都不會下崗。最終,改制方案百分百通過,文業(yè)的第一次改制于2005年底順利完成。
然而,公司運行幾年后,新的問題又出來了,全員持股的模式仍然不能適應(yīng)市場的發(fā)展。每一個股東都有自己的意見,難于協(xié)調(diào),往往錯失市場良機。
意識到這一點后,文業(yè)人開始將第二次改制提上日程。員工們主動提出,為進一步加強企業(yè)的競爭力,必須進行股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。于是,2008年10月,文業(yè)的第二次改制順利完成。
經(jīng)過兩次改制,文業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子踐行了承諾,確實沒有讓一名員工下崗,創(chuàng)造了深圳市企業(yè)改制的一項紀錄。
煥發(fā)青春
改變了國有企業(yè)不夠靈活的管理模式后,文業(yè)走上了健康發(fā)展的道路,老國企又開始煥發(fā)青春。
其實,文業(yè)第一次改制時,員工觀念還沒有完全從國有企業(yè)吃大鍋飯的想法轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟上來。為了充分調(diào)動員工的積極性,甘慶新堅持經(jīng)營者和員工共同持股,體現(xiàn)了企業(yè)團隊共生、共贏的管理理念。第二次改制時,在全體員工提議股權(quán)相對集中的前提下,為了使文業(yè)管理團隊風(fēng)險共擔(dān),甘慶新又提出了更加合理的分配方案,極大地調(diào)動了管理團隊的工作熱情和創(chuàng)造性。為了文業(yè)能健康發(fā)展,這位董事長表現(xiàn)出了博大的胸懷。
文業(yè)的管理模式經(jīng)過幾次調(diào)整后,現(xiàn)在已經(jīng)找到了一個適合企業(yè)健康發(fā)展的樣本。在新的文業(yè)大廈里,新的管理團隊借鑒動車工作原理,發(fā)揮著各自的優(yōu)勢,7個管理中心和設(shè)計研究院就像是動車的各節(jié)車廂,在公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,充分發(fā)揮自身的積極性,為文業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展、規(guī)范管理做著各自的貢獻。
甘慶新笑言,文業(yè)成立之初,可謂一窮二白。十幾個人、七八條槍,一無辦公場所,二無資金,三無資質(zhì),四無訂單,五無人才,公司老員工靠踩著自行車到處接活。而如今,經(jīng)過改制,文業(yè)人憑著執(zhí)著和熱情,讓這家有著30年歷史的國有老企業(yè)重新煥發(fā)了生機。兩次改制后,文業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展,業(yè)務(wù)量連年翻番,在北京、上海、天津、哈爾濱、南京、濟南、武漢、成都、昆明及海南、新疆等地開設(shè)了30多家分公司。
基業(yè)長青
在中國建筑裝飾行業(yè)誕生30年之際,行業(yè)也迎來了發(fā)展的機遇期,只有走信息化、差異化、專業(yè)化、國際化道路,老字號企業(yè)才能基業(yè)長青。
對于文業(yè)30年來不斷發(fā)展、保持“長壽基因”的方法,甘慶新用四個詞來總結(jié),即搭班子、定戰(zhàn)略、立文化、抓管理。
搭班子就是組織建設(shè)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的核心團隊,形成堅強、團結(jié)、和諧、有力的領(lǐng)導(dǎo)核心。在這一點上,文業(yè)的“動車模式”管理團隊就是最有力的證明。在文業(yè),重大問題都要經(jīng)過民主討論,甘慶新說這是企業(yè)良性發(fā)展的基礎(chǔ)。
定戰(zhàn)略就是根據(jù)市場競爭的形勢,及時制定與調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷模式,使企業(yè)始終沿著一個比較正確的軌道來運營?,F(xiàn)階段,文業(yè)的戰(zhàn)略就是走專業(yè)化、規(guī)?;⑾盗谢l(fā)展之路,發(fā)展大客戶、分支機構(gòu)等。
立文化就是在公司培育和建立一種團結(jié)、誠信的企業(yè)文化。據(jù)了解,文業(yè)目前的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在行業(yè)內(nèi)并不是很高,但公司的員工表現(xiàn)得都很團結(jié),很少有人跳槽、離職。在甘慶新看來,這就是企業(yè)文化發(fā)揮的凝聚作用。
抓管理就是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度,引進科學(xué)的管理機制。文業(yè)通過建立科學(xué)規(guī)范的管理制度使企業(yè)提高了運營效率,通過引進競爭機制和績效考核來調(diào)動廣大員工的積極性。文業(yè)把今年定位為“管理規(guī)范年”,相應(yīng)地制定和完善了系統(tǒng)的管理制度,使得公司的運營管理水平得到了較大的提升。
保持“青春不老”、打造“長壽基因”,讓文業(yè)這家在業(yè)界赫赫有名的現(xiàn)代企業(yè)不斷推陳出新,穩(wěn)居全國建筑裝飾行業(yè)第一陣營。