雷士內(nèi)訌事件自五月底發(fā)生以來，全國矚目，也成為近年國內(nèi)財經(jīng)業(yè)內(nèi)最為經(jīng)典的一起創(chuàng)業(yè)家跟投資人、跟合資企業(yè)翻臉的案例，微博上，媒體上隔空對罵，員工罷工、經(jīng)銷商抗議、休市，甚至向市政府請愿，所有的企業(yè)斗爭狗血劇情都在雷士事件中上演。2012年7月19日下午，雷士照明內(nèi)部召開董事會，確認吳長江將重回雷士，而包括現(xiàn)任CEO張開鵬在內(nèi)的施耐德方高管，以及閻焱，都將退出管理層。劇本沒有太多懸念，歷史又一次讓勝利歸屬于吳長江。

　　輿論的聲音大多傾向于支持吳長江，吳長江也如愿清退施耐德，重回雷士執(zhí)掌大權(quán)。這個事件里，吳長江是否就能簡單以完勝概之?雷士事件不是孤立的一個案例，從劉強東跳起指責閻焱，凡客反擊維護，我們也看到，雷士是整個中國經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境下的一出完整沖突的戲碼。折射出中國創(chuàng)業(yè)家跟投資人與外資合作伙伴的各種角色利益沖突之殤。

　　吳長江：控制欲膨脹 被資本游戲所累

　　雖然在員工及經(jīng)銷商把怒火都集中到施耐德身上，抗議時也多次提及施耐德的管理導致雷士股價大跌，但實則上，客觀冷靜地看待雷士事件的話，吳長江應該為此負上最為主要的責任。其罪責包括：

　　一、重慶問題一意孤行 被調(diào)查引爆爭端

　　在雷士總部搬遷重慶的決議會議上，董事會9人當中只有吳長江一人贊同，其余8人均反對搬遷，而吳長江卻一意孤行。隨后又爆出吳長江將與重慶政府協(xié)議獲得的優(yōu)惠土地及其他好處放入了自己控制的公司。 到最后爆出吳被當局調(diào)查的消息，直接導致吳長江被迫請辭。這并非董事會所逼，而是形勢所迫，吳長江當時別無選擇。5月25日吳長江在微博上對外公布從雷士辭職消息，雷士照明當日開盤價為2.16港元，至7月13日雷士照明股價跌幅超過40%，以1.41港元報收，后停牌至今。

　　二、關(guān)聯(lián)交易董事會惹不滿

　　吳長江利用自身職權(quán)，建立由親屬掛名管理的公司進行關(guān)聯(lián)交易，有利益輸送之嫌，對于上市公司來說此乃大忌。閻焱對此一直忌憚，他曾經(jīng)說過，有些創(chuàng)業(yè)者管理方式非常不規(guī)范，家里吃飯的錢也會隨意從公司拿取，公司的經(jīng)營管理非常個人化。吳在雷士獲得36位省級總經(jīng)銷的誓死支持，底下3000多家專賣店渠道被吳長江牢牢掌控，究其原因，與吳長江給予經(jīng)銷商的大額授信，據(jù)了解，2011年，雷士照明給予經(jīng)銷商的授信額度高達4億元。雷士對經(jīng)銷商的讓利與授信在業(yè)內(nèi)已經(jīng)出了名，而翻查雷士財報，則發(fā)現(xiàn)近年雷士照明的盈利不斷增長，而凈利率卻急劇下降，雷士股價持續(xù)下跌于此不無關(guān)系。公司層面讓利，授信太多，吳長江的利益捆綁使得一眾經(jīng)銷商忠誠緊密地圍繞在了吳長江身邊，而這一切都會讓作為股東及合作方的閻焱與施耐德感到不滿。公司的利潤相當一部分進入了經(jīng)銷商的戶口，而吳長江則得到了絕對的擁戴，也有可能獲得更多私人層面上的便利。

　　三、資本游戲里的滑鐵盧

　　吳長江早就領(lǐng)略過資本游戲的力量，亞盛投資總裁毛區(qū)健麗在吳長江剛剛獨立門戶，需要資本扶持就如熱鍋上的螞蟻之時，就“挾持”吳長江，運用高超的募款籌碼以實際3.5倍的超低市盈率獲得雷士20%股份，其后多次轉(zhuǎn)手套現(xiàn)，最終獲得近20倍的超高額回報。吳長江親身領(lǐng)略到資本運作的神奇，亞盛作為當初雷士的“財務顧問”所運用的財技讓吳長江留下了深刻的印象。其后吳長江也深陷在資本市場里，在后期與賽富的股權(quán)爭奪博弈中，為了重奪第一大股東的地位，不惜通過跟匯豐銀行簽訂“看漲股權(quán)衍生品交易合約”和通過孖展(即向券商貸款買股票)的方式，開始在二級市場持續(xù)增持股份。這類風險極高的投資產(chǎn)品讓吳長江遭遇資本滑鐵盧，接連下跌的雷士股價讓卷商對吳長江抵押的股票進行斬倉補虧，使得雷士股票繼續(xù)下挫。

　　在未有利好因素，而且潛藏被調(diào)查風險的時候，吳長江急欲控股，鋌而走險，反而立馬被卷入被資本吞噬的漩渦。而且作為上市公司董事長，私下買入股票卻不知會董事會，又一次違反了上市公司規(guī)定。嚴格來講，聯(lián)交所應該追究吳長江責任。

　　一些企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)者既想能夠在急需資金擴張的時候獲得投資人的支持，在企業(yè)發(fā)展壯大后，又不滿投資人在董事會中指手畫腳，用條條框框規(guī)限自己。許多企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)立穩(wěn)腳跟后，容易產(chǎn)生一種唯我獨尊的感覺，想要在企業(yè)內(nèi)做的一些投資決定，卻要受到投資人的左右，這時候矛盾油然而生。正如吳長江想收購企業(yè)，想進入家居業(yè)，都被否決，難免吳長江會感覺相當不爽。而這也正如很多企業(yè)既想上市融資，獲取巨額資金投資發(fā)展，但過后卻又嫌棄上市公司信息公開，監(jiān)管條例眾多，各種暗箱操作層出不窮。因此，遵守商業(yè)紀律，從道德上自我約束，按照契約行事顯得至為重要。

　　施耐德：急欲攫取好處

　　施耐德無疑是找到了一條快速切入市場的捷徑，實現(xiàn)了生產(chǎn)基地、銷售渠道雙豐收。對經(jīng)銷商授信額度的下調(diào)，動了經(jīng)銷商奶酪。在渠道產(chǎn)品售賣方面，甚至有經(jīng)銷商指施耐德威脅經(jīng)銷商要更多地售賣施耐德產(chǎn)品，以后將減少雷士產(chǎn)品的售賣。一些雷士中層管理者深感自身處境岌岌可危。約在5月26、27日，吳長江離職后，朱海等召集雷士經(jīng)銷商開會，經(jīng)銷商稱施耐德方如此表示，“你們做小工程就可以了，大工程就不要做了，你們也做不了。”這引來了經(jīng)銷商更為激烈的不滿和反抗。

　　施耐德在中國市場發(fā)展未如理想，急切希望通過參股雷士，獲得優(yōu)質(zhì)的銷售渠道，同時更希望能夠獲得雷士本來擁有的工程項目的份額。但如此明顯的利益侵蝕，不可能不受到分銷渠道以及大代理商的強烈抵制。施耐德以簡單粗暴的管理壓制員工，改善施耐德在中國自身的經(jīng)營困局。但在施耐德產(chǎn)品自身條件不改善，不適應中國環(huán)境的情況下，在雷士專營店里，雷士開關(guān)改換成施耐德開關(guān)后漲價30%多，即使吳長江出面幫助施耐德往渠道鋪貨8.3億，還是賣不動。施耐德想通過簡單的挾持雷士渠道求發(fā)展，甚至占領(lǐng)更多市場的愿景落空。投資更因為雷士股價持續(xù)下滑而帶來相當損失，施耐德所收購的 2.88億雷士股份從當初購入的4.42元高位跌至現(xiàn)今1.41元，損失極為慘重。

　　閻炎：遲遲不愿離場 終陷困局

　　整個事件中，閻炎算是比較克制的一位，爆出與吳長江的爭端以后，也一直保持著相對冷靜的態(tài)度。這與他一慣冷面，雷厲風行的作風有關(guān)。而被事件中備受爭議的，是賽富對雷士五年期過后依然不撤資抽身的與投資慣例相悖的做法。閻炎更被匿名信舉報操縱雷士股票，意圖趁低吸納。

　　事實上，作為雷士第二大股東的代表，閻炎跟吳長江無可置疑地是為利益共同體，他們的目標非常一致：希望雷士發(fā)展壯大，業(yè)績飆升，股價上漲，雙方能夠獲得最大的資金回報。一向作風凌厲的閻炎，在作為投資人卻眼見吳長江一些超越權(quán)限的企業(yè)運作，將上市公司的規(guī)則視為無物時，開始在意企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限的爭奪，期望在發(fā)展方向上對雷士有一定的把持控制權(quán)。但雙方的溝通顯然缺乏有效的渠道，吳長江也視自己的任意作為為理所當然。碰到了性格強硬的閻炎對管理事項橫加插手時，吳長江不免感到束手束腳。最后吳長江被調(diào)查辭任股價暴跌而令雙方矛盾激化引爆爭端。

　　閻炎遲遲不從雷士投資當中抽身離開，是看好雷士在行業(yè)當中的發(fā)展前景，但由于意想不到的吳長江被調(diào)查而辭任引致股價大跌，繼而引發(fā)吳長江炒孖展被券商強行賣出抵押股票進一步引發(fā)連鎖反應，導致雙方反目矛盾激烈化公開化。雷士在股票市場更是一再探底，閻炎一直留戀寄予厚望的雷士讓他全盤失算。

　　如果閻炎已經(jīng)看到了雷士在管理方面的問題所在，及早抽身，賽富早已獲利離場。但留戀雷士，甚至介入管理，卻讓閻炎陷入雷士困局煩擾不堪。

　　合作之殤 三方手都伸得太長

　　為什么中國創(chuàng)業(yè)者與投資者往往會因為股權(quán)控制的爭奪，發(fā)展方向的博弈產(chǎn)生種種矛盾，最后不歡而散?

　　在雷士糾紛事件當中，我們會發(fā)現(xiàn)作為創(chuàng)業(yè)者的吳長江，作為投資人的閻炎以及作為外資合作方的施耐德，都把手伸得太長，都在自己并不熟悉的領(lǐng)域過多參與。正如郎咸平在評論雷士事件時所說：吳長江最大的問題是不該玩他不熟悉金融，朱海最大的問題是不該玩他不熟悉的渠道，閻焱最大的問題，他最不該做的就是做個管理者，三方都是做了不該做的事情。

　　而另一個原因，中國的創(chuàng)業(yè)者大多就如閻炎口中形容的，都是草莽英雄，都習慣了野蠻生長，為了保護自己的利益，慣于不尊重各種條條框框的規(guī)則。而他們卻又善于借助感情投資，籠絡(luò)人心，因此往往對渠道、人才等核心資源有著牢固的掌控力。這都是投資人所完全不具備的。中國的投資人往往出身于金融，很少有實業(yè)管理經(jīng)驗。在發(fā)生矛盾的情況下相互溝通成本很高。

　　如何盡可能避免創(chuàng)業(yè)者與投資人的矛盾產(chǎn)生，根本還是在于建立更能保障雙方平等利益的契約，各司其職。而創(chuàng)業(yè)者需更加注意約束自我，以符合上市公司規(guī)條或法律途徑等更為資本市場所認可的方式解決問題。